Werken bij

Project

Fundamenteel anders kijken én werken

‘Een organisatie die ogenschijnlijk iets onmogelijks wil.’ Dan ben ik als een vis in het water. Een operationeel probleem, uitzonderlijk operationele of financiële ambities of doelstellingen. Vraagstukken als: we willen wendbaarder en effectiever worden en het lukt ons maar niet. Daar krijg ik krijg energie van. 

Fundamenteel anders kijken
Bij iedere uitdaging denk ik: we gaan het onmogelijke mogelijk maken. Vanuit optimisme, enthousiasme en volharding. Dat betekent wel dat je als organisatie op een andere manier moet kijken. Fundamenteel anders kijken naar focus, besturing, processen en gedrag. Dat is pas de uitdaging. Visie hebben op waar een organisatie nu echt mee zit. Wat is de gap tussen de ambitie en realiteit? Wat is het verbeterpotentieel? Er bestaat geen snelle oplossing voor een echte prestatiedoorbraak. Het aanleren van nieuw gedrag en nieuwe gewoonten gaat langzaam.

Bovendien heeft ieder mens zijn eigen leerproces. De een leert inhoudelijk. De ander van een plaatje of door mee te kijken. Managers hebben daar vaak geen geduld voor. Die willen snel vooruitgang zien. De duurzaamheid en het succes van een doorbraak zit echter in een fundamentele aanpak en de verbinding tussen alle partijen in en rondom de organisatie: directie, management, werkvloer en klanten.

Drie-eenheid management, medewerker en klant
Het is belangrijk om het probleem of vraagstuk vanuit elk niveau te bekijken. Waar lopen medewerkers operationeel tegenaan? Wat willen de topmensen? En hoe ervaren klanten het? Die drie-eenheid van management – medewerker – klant is essentieel om tot betere prestaties of een transitie te komen. Dan wordt 1+1+1=8. Je hoeft geen raketgeleerde te zijn, maar je moet wél met alle brillen kijken om de drie-eenheid te laten werken.

Van big picture tot mens, proces en systeem
Wat ik veel zie is dat wat de medewerkers dagelijks doen, niet goed strookt met wat de topmannen en -vrouwen willen en wat klanten verwachten of ervaren. Bijvoorbeeld: we mikken op loyaliteit van klanten. Maar in de praktijk is niemand bezig met het vasthouden van klanten, doordat ze zich vooral op verkoop richten. Of het moet veilig, op tijd en gastvrij zijn, maar in de realiteit focussen medewerkers dag in dag uit gewoon op hun eigen taak. Kwantiteit en stoplichten op groen. Rapporteren is belangrijker dan kwaliteit leveren. Richting geven aan de doelstellingen die je als bedrijf bepaald hebt, en dat vertalen naar de werkvloer. Dat is wat nodig is. En dat gebeurt in mijn optiek te weinig.

Presteren én leren
Daarom proberen we allereerst heel fundamenteel naar de operatie en de besturing van de organisatie te kijken. Wat voor werk doen ze? Welke klanten komen binnen? Hoe hebben ze dat georganiseerd? Welke prioriteiten stellen ze? Vaak is de basis al niet op orde. Er is te veel werk. Of niet het goede werk. Medewerkers en management hebben niet de juiste rollen. Geen goede verantwoordelijkheden. De samenwerking klopt niet. Kort gezegd: iedereen zit in zijn silo lekker te werken, maar de totale prestatie voor de klant is bij niemand in het vizier. Mijn ervaring is dat strategen eigenlijk onvoldoende weten hoe het in het dagelijks werk gaat. Zij denken in grote knoppen. Maar het zit vaak in heel veel kleine dingen. Opgeteld leveren juist die kleine dingen de echte doorbraak.

Om die bewustwording voor elkaar te krijgen, moet je mensen meenemen naar de werkvloer. Pas als je weet wat medewerkers elke dag doen, kun je hoofddoelstellingen vertalen naar de werkvloer en zorgen dat ze daar succesvol zijn. Dat is stap één. Stap twee is dat er niet alleen ruimte is voor presteren, maar ook voor leren. Als je alleen op prestatie focust, dan zijn mensen simpelweg aan het werk. Leren is net zo belangrijk. Dat betekent dat je ook moet kunnen reflecteren op je werk. Ook als je heel druk bent met je dagelijkse activiteiten. Als iets mijzelf elke dag motiveert, is het leren, leren, leren. Iedere dag weer.

Iedereen moet iets kunnen bijdragen
In het veranderproces is het vervolgens cruciaal dat alle betrokkenen zich vrij voelen om te zeggen wat hij of zij vindt. Dus eerst: hoe willen we met elkaar samenwerken in dit traject? Wat doen we als het fout loopt? Oude frustraties eruit. Teamvorming. Samen. Wij. Alleen dan kunnen mensen het beste van zichzelf naar voren brengen. En iedereen moet zich eraan kunnen verbinden. Er iets uit kunnen halen. En iets zinvols kunnen bijdragen. Dat is de sleutel om dingen sneller te kunnen realiseren. Dat geldt trouwens ook voor onszelf. Het consultingteam moet ook zijn ei kwijt kunnen in het traject en kunnen leren. Dan zijn ze op hun best.

Zorgen dat mensen het zelf kunnen
De laatste succesfactor in business improvement is naar mijn mening: iets achterlaten waar mensen mee verder kunnen. Je kunt nog zo’n mooi rapport schrijven. Slimme oplossingen bedenken. Maar het gaat erom dat mensen in alle lagen van de organisatie het kunnen overpakken. Ik word er echt blij van als mensen het zelf kunnen. We doen het voor, we doen het samen, zij doen het zelf. Veel consultants roepen dat, maar wij doen het ook echt. Niet alleen op strategisch niveau, maar juist ook op de werkvloer. Dan krijg je die ogenschijnlijk onmogelijke dingen elke keer weer voor elkaar. En wat natuurlijk in al die fases niet mag ontbreken is: humor. Jezelf niet altijd té serieus nemen en plezier hebben in wat je doet.

Gerelateerd

Bekijk alles