Werken bij

Project

“Geef mensen kracht, dan komen zij in beweging”

Oscar Poels heeft 8 maanden gewerkt als operationeel teamleider ter (tijdelijke) vervanging van een vaste teamleider. In een korte tijd deelde hij zijn Lean kennis met collega’s en implementeerde hij meerdere concrete verbeteringen voor de werkvloer.

Aan de slag als operationeel teamleider
Voor een verzekeraar in Den Haag heb ik een operationele teamleidersrol vervuld, als tijdelijke vervanging van een vaste teamleider. Het was zaak om te zorgen dat alles bleef draaien en dat ik op de spreekwoordelijke winkel kon passen tijdens de afwezigheid van de teamleider. Als operationeel teamleider werkte ik met drie sub teams: afdeling leven, afdeling pensioen en het klantcontactcentrum, in totaal circa 25 medewerkers.

Naast het opvangen van de normale werkzaamheden wilde ik ook graag de teams stimuleren en inspireren. Ik heb ze daarom meegenomen in de principes van Lean. Het leuke was dat het team zelf aangaf hierin interesse te hebben. Enkele hadden zich er al in verdiept, maar de slag maken naar in praktijk brengen was nog weinig gelukt. Door theorie, met de medewerkers, te vertalen naar specifieke taken, konden medewerkers al snel kleine stappen vooruit maken. Ik geloof ook dat er een grote meerwaarde zit in samenwerken vanuit kracht, want zodra je mensen kracht geeft komen zij in beweging.

Verbeteringen implementeren op de werkvloer
Ook heb ik twee concrete verbeteringen helpen implementeren op de werkvloer. Eén daarvan is het visuele rooster-bord. Binnen de groep was vaak één medewerker verantwoordelijk voor het inroosteren en droeg de volledige verantwoordelijkheid. Door een visueel bord te implementeren met magneten werd de bezetting van het team in een oogopslag duidelijk. Alle medewerker hadden magneten met hun eigen foto erop. En in combinatie met (minimale) bezettingseisen, konden mensen die vrij wilde hebben, zelf kijken of dit lukte. Schuiven of een collega vragen werd een collegiaal proces. Het bord geeft zicht op de bezetting twee weken vooruit, waardoor men precies weet waar er gaten of overcapaciteit in het rooster opgevangen kon worden. Op deze manier is de bezetting niet meer de taak van een specifieke medewerker, maar wordt het een teamverantwoordelijkheid.

De tweede verbetering die ik heb geïmplementeerd is het verbeterbord. Op dit bord kunnen alle medewerkers klachten van klanten ophangen. Gezamenlijk wordt er vervolgens nagedacht over toepasbare oplossingen. Het team heeft op beide verbeteringen enthousiast gereageerd en ik kreeg hier direct enorm veel energie van. Ik wilde het graag samen doen en de mensen écht meenemen. De bloei van medewerkers gaf mij ook direct weer nieuwe inspiratie.

Teamontwikkeling
Tot slot ben ik met de afdelingen gaan werken aan teamontwikkeling. Hiervoor heb ik de theorie teamvolwassenheid en de ‘dramadriehoek’ ingezet. Het ‘dramadriehoek’ model bestaat uit een Aanklager, een Redder en een Slachtoffer. Dit zijn minder effectieve, niet gelijkwaardige rollen waarin je als team terecht kunt komen. Ik liet medewerkers op een luchtige manier inzien welk type zij zelf zijn. Ook werd er aandacht besteed aan je eigen blinde vlek en hoe je uit de dramadriehoek komt én blijft. Alleen al het inzicht en de herkenbaarheid van de theorie op de eigen werkvloer werkte verbluffend effectief. Vanaf dat moment werd het eenvoudiger om elkaar feedback te geven op ingesleten gedragspatronen.

Na terugkomst van de teamleider ben ik nog twee maanden gebleven voor de weder-overdracht en het helpen ontwikkelen van een nieuwe manier van werkverdeling. Ik kijk met veel plezier terug op mijn interim opdracht bij deze verzekeraar en het is goed om te zien dat de geïmplementeerde verbeteringen blijvend gebruikt worden.

Ook interesse in een van onze interimmers? Neem dan contact op met Paul van Schaik.

Gerelateerd

Bekijk alles